O mundo é cada vez mais VUCA 6q6g4c

Uma forma de se apreciar e até mesmo de se tentar explicar a complexidade vigente no mundo moderno é por meio do modelo VUCA, proposto pelo exército americano na década de 90. Em uma era pós-guerra fria, esse modelo foi usado para descrever o front de batalha, um lugar Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo.

Não por coincidência, o mundo dos negócios rapidamente adotou o acrônimo para representar o ambiente em que as organizações se encontravam.  

Na istração, a Volatilidade ganhou o significado de um ambiente que muda rapidamente, alterando regras de negócio quase que instantaneamente. A Incerteza, por sua vez, traz a imprevisibilidade da sequência dos acontecimentos futuros. 

A Complexidade é usada como medida de interdependência das variáveis, do número de eventos e contextos existentes. E, por fim, a Ambiguidade, que traduz a dificuldade de uma interpretação única para os fatos ou eventos.

Entretanto, se o mundo de hoje é VUCA, altamente imprevisível, é razoável assumir que o mundo de outrora era previsível? Não! Era, no máximo, mais simples de se entender. 

A lógica cartesiana, apresentada ao mundo por Descartes (1596 – 1650), trouxe para os negócios a expectativa de obtenção de um conhecimento total ou bastante amplo do ambiente de negócios a priori das tomadas de decisões. “Penso, logo existo”. 

Em um período de muito menor interconectividade, de menos variáveis a serem consideradas para a tomada de decisão, esse tipo de lógica foi vitoriosa, tornando-se a base para a criação da maioria das ferramentas de análises e de tomadas de decisão desenvolvidas no século ado. Esse sucesso gerou um sem-número de MBAs e outros cursos que formaram nossos atuais gestores na arte de conhecer antes de tomar decisões. 

Esses modelos cartesianos de gestão funcionaram razoavelmente bem durante os primeiros anos da era marcada pela popularização da internet. Nesse período, ainda era possível corrigir as discrepâncias do modelo de negócio criadas face a não tão rápida mudança da realidade.

Os recursos cognitivos de um indivíduo, ou mesmo de um grupo pequeno, eram capazes de processar as principais variáveis do negócio, possibilitando adaptar com razoável velocidade o modelo à nova realidade.

Complexidades sempre irão existir no mundo corporativo

Então, de fato, o mundo sempre foi VUCA – e seguirá sendo... 

Porém, podemos dizer que o mundo é sim mais VUCA hoje do que foi ontem, existindo uma diferença de grau, e não de tipo! 

O que mudou nos últimos anos com a chegada da era digital foi o volume crescente de dados emergentes das operações corporativas; tornando-se virtualmente impossível, até mesmo para os mais bem pagos executivos, extrair informação útil do turbilhão de dados disponíveis. 

A cognição individual finalmente encontrou limites expressivos para assimilar o ecossistema dos negócios modernos, colocando executivos em rotas de colisão uns com os outros. 

Boa parte da dissonância entre executivos de uma mesma empresa na tentativa de analisar e solucionar problemas decorre de adesões a modelos de gestão, por vezes, antagônicos por falta de capacidade de uma correta leitura do ambiente em que estão inseridos, sobretudo da cultura organizacional. 

A multiplicidade de visões, mesmo que aparentemente divergentes, pode ajudá-los a criar um mosaico de possibilidades na tomada de decisões. E mais, aceitaram que entendimento global e ir do ambiente de negócios para tomarem decisões (cartesianismo) será cada vez mais raro, abrindo espaço para as ideias de outro filósofo, John Locke (1632 – 1704), pai do empirismo.

Para Locke, uma outra forma de aprender igualmente válida tanto quanto o cartesianismo é o empirismo. Nesse modelo, aprende-se pela tentativa, pela experiência de se buscar uma solução. Esse modelo vem sendo cada vez mais utilizado por organizações na era digital por conseguir fazer frente à alta volatilidade dos ambientes de negócios, apesar de seu custo mais elevado.

Sensemaking nas organizações – a percepção do todo

No meio dessas duas correntes, o cartesianismo e o empirismo, o sensemaking vem sendo cada vez mais utilizado para potencializar o que há de melhor nas duas. Essa técnica tem suas raízes na década de 70, período que é considerado o início da era digital, e é visto por muitos como uma abordagem essencial para se navegar em um mundo complexo e dinâmico. 

O termo Sensemaking, inicialmente utilizado por Karl Weick, refere-se a como podemos estruturar informações que nem sempre são claras levando em conta as características e cultura da empresa, criando assim, um entendimento plausível sobre ela. 

Utilizar o poder das múltiplas observações, juntamente com os dados disponíveis, para criar um desenho factível sobre o contexto que se apresenta. Essa ferramenta nos permite juntar aquilo que já sabemos sobre a situação com hipóteses que ainda precisam ser testadas. E, então, assim que colocamos o modelo à prova, podemos refiná-lo ou abandoná-lo, de acordo com o resultado obtido.

O entendimento compartilhado do contexto em que a organização está inserida obtido por meio do Sensemaking é essencial. Todavia, ele não é suficiente para a definição do modelo de gestão específico que será utilizado para a operacionalização das ações que farão frente ao contexto recém-desenhado pela organização. 

Nesse momento, entra em cena outra técnica que, novamente, potencializa a utilização das duas correntes de aprendizagem em prol da construção de modelos de gestão completamente aderentes ao desenho de contexto criado no Sensemaking. Nós chamamos essa técnica de Collaborative Design. 

Collaborative Design – Para estratégias mais assertivas

O Collaborative Design é um processo pelo qual se desenha a estratégia e se planeja a sua implementação utilizando-se de conhecimentos já sedimentados sobre modelos de gestão juntamente com hipóteses inovadoras sobre possíveis abordagens que serão utilizadas para fazer frente ao contexto apresentado. 

Novamente, utilizando o empirismo, potencializamos todo o conhecimento dos times realizando alguns testes pontuais para validar ou não o nosso rumo de ação.  

Para uma verdadeira EVOLUÇÃO

Na fase atual, há gestores que entendem e defendem o potencial do empirismo e pregam uma revolução nas organizações. Há outros, ainda a maioria, que abraçam as ideias do cartesianismo e mantêm suas convicções nos modelos tradicionais. 

Vemos, com clareza, que é fundamental aprofundar o entendimento de que uma forma não veio para ultraar a outra. Em verdade, a criação de uma cultura híbrida de aprendizado organizacional é a única maneira de realizar uma verdadeira EVOLUÇÃO.

*Por José Carlos Torquato, socio-diretor, e James Nogueira, diretor da regional SP da Plano Consulting.