Bagani, Corrêa e Dattori participaram do Seminário de Gerenciamento de Projetos
A TI ganhou as atenções no VIII Seminário de Gerenciamento de Projetos, numa exposição de estratégias de planejamento na TI. André Iriart Corrêa (Agco Brasil), Rosane Bagani (Unimed Porto Alegre) e Ernesto Dottori (Dimed) dividiram a mesa.
Lindando diariamente com dezenas de projetos simulatâneos, os executivos dessas empresas enfrentam os mesmos problemas que operações não tão grandes: prazos, investimentos e riscos.
Cada um ao seu jeito, os líderes encontram soluções adequadas ao perfil da companhia, das equipes e dos conselhos, cientes sempre de que nem tudo é amizade no mundo do gerenciamento de TI.
“Às vezes o bicho pega”, diz Rosane Bagani, representante da Unimed Porto Alegre.
TI participativa
Integrante de uma empresa com US$ 8,5 bilhões de faturamento em 2010, e com grande parte do volume de vendas no Brasil, André Iriart Corrêa revelou que a Agco adotou um sistema de TI participativa.
“Nos valemos da ferramenta Brightidea (com parceria da Simplez) para convidar os diretores a participar do planejamento estratégico, indicando pessoas para incluir conteúdos”, relata Corrêa.
Os usuários convidados inseriram suas sugestões de demandas de TI, com base no planejamento estratégico da empresa. Por ser na nuvem, a ferramenta incentivou a participação e a criatividade.
“Vimos que a maioria das sugestões foram enviadas por pessoas nos dias de folga. O camarada tava em casa, tomando um uisquinho e pensando no planejamento da empresa”, brincou o CIO.
Feita a capitação, foram registrados 121 projetos, sendo 49 estratégicos e 72 operacionais.
As sugestões foram classificadas de acordo com o seu valor de negócios, uma fórmula calculando o business value e o risco. As prioridades foram atribuídas de acordo com esses parâmetros.
“O que era menos arriscado e tinha o maior retorno era o mais importante”, resumiu o executivo.
Corrêa não revelou os números de sua equipe de TI.
Portfólio dinâmico
Já na Unimed Porto Alegre, conta Rosane Bagani, as coisas não são tão democráticas.
“Temos um número certo de participantes e um prazo curto que tem que ser cumprido a fim de inserir os dados do planejamento estratégico”, relatou.
No último ano, contou Rosane, foram 120 novos projetos de TI propostos na Unimed da capital gaúcha, demanda absorvida pela equipe de 41 funcionários da área na empresa, já encarregada de 135 servidores e mil estações de trabalho.
Segundo Rosane, a equipe chega a dobrar ou triplicar com terceirizados, dependendo da demanda interna de e, governança e desenvolvimento de sistemas.
“Por isso a peneira é estreita. Os projetos têm que ser justificados com necessidade, resultado esperado, mensuração e benefício para a área”, enfatizou. Na última “gestação” de projetos, como chamam Rosane, apenas sete dos projetos foram considerados sistemas críticos e prioritários.
Parece um método rígido, mas tem lá sua flexibilidade.
“Nosso portfólio não é estático. Temos reuniões mensais para avaliar a substituição ou inclusão de outras demandas, de acordo com a necessidade e as possibilidades”, explica.
Pendência zero
O sistema de avaliações periódicas também é adotado na Dimed.
Grupo com faturamento previsto em R$ 850 milhões em 2011 e uma equipe de TI de 74 colaboradores – sendo metade focada em desenvolvimento – o Dimed tem uma área técnica que preza a agilidade.
“Nosso DNA é o varejo, e o varejo muda muito rápido”, explicou Carlos Ernesto Dattori.
Dentro da empresa, os processos são decididos por 13 pessoas, que aprontam as prioridades, seguindo os preceitos do PMI e do RUP. Sobre esse grupo, recai a estratégia chave da TI da Dimed: priorizar.
“A TI executa. Priorização é coisa da gerência, da área de negócios. Pra nós, o gerente é aquele capaz de olhar todo o processo e definir o que deve ser feito antes”, taxou Dattori.
Segundo o executivo, a postura na empresa é de pendência zero, por um motivo muito simples: se não está feito no prazo, é porque não foi priorizado. “Pendência é o que não foi priorizado, e se não é prioridade, pode ficar pra depois. Então, não pode ser uma pendência”, explicou.
Com a lista de prioridades na mão, revista periodicamente pela equipe de planejamento, é que Dattori conseguiu entregar no prazo dois projetos, de 7 mil e 4 mil horas, no último planejamento estratégico.
“Eram a farmácia popular e CD Maringá. Coisas que não estavam na nossa lista inicial. Ou seja, surgiram inesperadamente, e fecharam no prazo”, comemora.
Para Dattori, TI com as prioridades certas sempre acertará o prazo.